Velkommen til Ledertips

"Vi må" funker bedre enn "vi bør" og "vi kan".Pandemien viste det. Sist jeg kjente det var da vi måtte kutte budsjettet. Ett mål. Alle med. Vi klarte det. Den følelsen og fellesskapet glemmer du ikke.Nå i VM-tider er det lett å bli med i heiagjengen. Landslaget drar oss med. Samme prinsipp: Konkret mål. Vi kom til VM. Vi vil videre.Ståle sa "det norske folk må ikke ta helt av". Jeg tenker vi har godt av å ta av litt. Se på de fulle arrangementene. Men han ville nok bare justere forventningene. Det er lurt på jobb også.I tiden verden nå er i det ekstra viktig: Føle samhold, ha trua, bli revet med. Har man det gøy, samarbeider man bedre. Og vi samarbeider best med et felles mål.De som lykkes gjør det hele tiden, ikke bare når de må. Entusiasmen da er gull verdt.Så ro. Ikke til fiskeskjær, men i fotball og på jobb, mot målet. Skap bevegelse.I team teller samstemthet, synlige mål, deltakelse, eierskap og å dokumentere. Det siste er ikke gammeldags, det gir deg målstreken.Vi former ikke fremtiden alene. Det gjør vi i fellesskap, og da orker «folk å stå opp om morran» bokstavelig talt.

Jeg leste nylig om forskning på tjenende ledelse fra NHH. Forskningen viste at tjenende ledelse kan redusere rivalisering og intern konkurranse, og svekke resultatene. Samtidig fant forskerne at høy grad av autonomi hos medarbeiderne kan oppveie de negative effektene på resultater.Det fikk meg til å tenke på forskjellen mellom psykologisk trygghet og komfort.Psykologisk trygghet handler om å tørre å si ifra, stille spørsmål, prøve nye ting og utfordre etablerte sannheter.Komfort handler om noe annet. Det handler om å unngå risiko, konflikt og endring.Derfor er ikke målet arbeidsplasser uten ubehag. Målet er arbeidsplasser med nok tillit til at vi tåler det ubehaget som følger med læring, utvikling og gode faglige diskusjoner.Kanskje er en av utfordringene i deler av offentlig sektor ikke mangel på trygghet, men for mye organisatorisk komfort?Høy jobbsikkerhet, stabile rammer og mindre konkurransepress kan gjøre at etablerte arbeidsmåter blir stående lenger enn de burde. Da er det ikke medarbeiderne som nødvendigvis er for komfortable – det er organisasjonen.Samtidig blir omstilling stadig viktigere. Som Judith Wolst skriver i boken Framtidig, er fremtidens vinnere ikke nødvendigvis de som har de beste svarene, men de som stiller de riktige spørsmålene tidlig nok.Vi må oftere handle før fasiten finnes.Det krever mer enn ny teknologi. Det krever endringer i prosesser, arbeidsmåter, styringsmekanismer og tankesett.Teknologi er sjelden den største utfordringen. Den største utfordringen er ofte organisasjonen, kulturen og ledelsen.En av de viktigste lederoppgavene å skape både trygghet og bevegelse – samtidig. Mitt verktøy er å både støtte og utfordre, så ofte jeg kan.Jeg ser at de som går først- tør endring og har ansatte som gjør det, får til mer.Hva tenker du? Kan for mye organisatorisk komfort bli et hinder for utvikling?

Vil KI først og fremst frigjøre tid eller redusere behovet for ansatte? Begge deler tenker og håper jeg. Mange virksomheter opplever nå at teknologien er klarere enn organisasjonen er. Men først : Etter pandemien har arbeidslivet fått en ny diskusjon: Produktivitet versus trivsel, og dette henger godt sammen med KI debatten tenker jeg. * Hvor skal arbeidet utføres? * Hvor mye fleksibilitet er riktig? * Hvordan bygger vi kultur og tilhørighet? * Hvordan unngår vi utbrenthet samtidig som vi leverer resultater? Mange ledere opplever at de må balansere hensynet til virksomheten med den enkeltes behov på en helt annen måte enn tidligere. Kan KI bidra også her, ja jeg tror det. Så kanskje den viktigste problemstilling er: «Hvordan bruker vi teknologi til å styrke menneskers evne til å skape verdi – i stedet for å organisere arbeidslivet rundt teknologien?»

De beste ledergruppene har én ting til felles: De bor i samme telt.

Hva kan vi lære av influensere?

Design thinking – fortsatt relevant? Absolutt.Design thinking dukket opp i en feed her om dagen. Det fikk meg til å tenke:Jeg hørte første gang om det da jeg studerte pedagogikk.Senere brukte vi lignende tilnærminger i finans på 2000‑tallet.Jeg har og jobbet med det i helsetjenestene.Og nå møter jeg det igjen – gjennom arbeid med teknologi.👉 Metoden er den samme. Konteksten endrer seg.Selv om begrepet ofte havner i «buzz»-kategorien, er kjernen fortsatt veldig praktisk – og nyttig:👉 “Forstå før du løser – og test før du bestemmer.”Enkelt sagt handler design thinking om å: sette mennesket i sentrum utforske før man konkluderer lære underveis – ikke til slutt.Hva jeg liker med design thinking? Det er mer handling enn teori.-Start med mennesker, ikke systemer-Jobb utforskende, ikke lineært-Test tidlig – ikke vent på perfekt løsning-Lær og juster underveisHvorfor det er ekstra relevant nå..vi står i en virkelighet preget av:høy endringstakt, økende kompleksitet, teknologi som åpner nye muligheterog stadig mer sammensatte brukerbehov.Mange av utfordringene er det vi kaller “wicked problems”: – uklare– sammensatte– i stadig endringDa fungerer ikke lineær planlegging like godt.I stedet for å starte med løsningen, starter vi med spørsmålet:👉 Hvem gjelder dette – og hva trenger de egentlig?Typisk jobber man gjennom fem steg:1. Forstå (empati)2. Definere problemet3. Idéutvikling4. Prototype5. Teste og læreMen viktigere enn stegene er holdningen: 👉 Du må faktisk ut og snakke med folk.Et lite eksempel på første steg: (Inspirert av Førsteamanuensis Sarah Joy Lyons-Kokkin)Tenk deg at du vil utvikle en ny tjeneste for single som er lei av dagens datingapper.Det er fort gjort å hoppe rett til løsning: «Vi lager en bedre app»Men design thinking tvinger deg til å stoppe opp:Hvordan opplever folk dagens løsninger?Hva er frustrasjonene?Hva savner de egentlig?Hva betyr det å «finne noen» i praksis?👉 Jo bedre du forstår menneskene, jo bedre blir løsningen.Design thinking er ikke bare for produkter og tjenester. Veldig relevant og nyttig for endring i organisasjoner:-Start med de ansatte – ikke strukturen-Involver før løsningen er bestemt-Test nye måter å jobbe på i liten skalaVi vet jo egentlig dette: Endringer lykkes først når folk kjenner seg igjen i dem. Dette er altså ingen ny metode. Men den er fortsatt undervurdert i praksis. Kanskje fordi den er så enkel at vi hopper over den.Så en liten påminnelse til oss alle:Forstå litt mer.Løs litt senere.Test litt tidligere.

Debatten om skolefravær og sykefravær viser hvor fort vi setter likhetstegn mellom fravær og sykdom. Men virkeligheten er sjelden så enkel.

Oppmerksomhet – vår mest verdifulle ressurs

Erfaring betyr noe Men hva med ledelse? Erfaring i ledelse er viktig – men ikke på den måten vi kanskje tror.Det er lett å tenke at “flere år = bedre leder”. I praksis er det kvaliteten på erfaringen som avgjør, ikke bare lengden.Hva erfaring faktisk gir. Erfaring kan være svært verdifull fordi den:gjør deg tryggere i krevende situasjonergir bedre dømmekraft (du har “sett ting før”)hjelper deg å forstå mennesker og dynamikkgir deg et repertoar av hva som fungerer – og ikkeMen dette gjelder først og fremst når erfaringen er reflektert over og bearbeidet. Problemet med “ren erfaring”. Erfaring alene kan også bli en felle:du kan gjenta de samme feilene (bare mer effektivt)du kan bli rigid: “sånn gjør vi det her”du kan slutte å være nysgjerrigdu kan undervurdere nye perspektiverDet finnes mange ledere med lang erfaring som ikke utvikler seg – og noen med kort erfaring som er svært gode.Det som slår erfaring!Forskning og praksis peker på noen ting som ofte er viktigere enn antall år:Selvinnsikt – forstå egne styrker, svakheter og reaksjonerRelasjonskompetanse – evne til å bygge tillitLæringsevne – hvor raskt du justerer degRefleksjon – stopper du opp og lærer av det som skjer?Mot til å be om tilbakemeldingerKanskje en mer presis måte å si det på:Erfaring er ikke det som gjør deg til en god leder.Det er hva du gjør med erfaringen din som teller.

Mye ledelsesteori og lederutvikling er ledersentrert. Samtidig vet vi at lederens utvikling i stor grad skjer gjennom samspillet med medarbeiderne.Vi lever i et samfunn der individualismen står sterkt – også i arbeidslivet. Vi vet at god ledelse virker. Å bli sett, anerkjent og verdsatt er avgjørende for motivasjon og prestasjon. Nøkkelen ligger i å flytte mer av oppmerksomheten fra lederens styrker og svakheter – til medarbeidernes behov, motivasjon og bidrag.Hva betyr det i praksis? Det handler om å:* Sette medarbeiderne tydeligere i sentrum* Bygge fellesskap fremfor individuelle prestasjoner* Oftere spørre: «Hva er viktig for deg i jobben?»* Legge til rette for at flest mulig opplever god flyt i arbeidshverdagenDet innebærer å utvikle en mer kollektiv forståelse av ledelse.Vi bør i større grad lære i teamet, i ledergruppen, ikke bare om den. Læring skjer best i praksis – gjennom handling, refleksjon og dialog.Når spørsmål utforskes sammen og blir til felles innsikt, oppstår læring. Grupper rommer derfor en betydelig – og ofte underutnyttet – kraft.Og arbeidstakerne vil involvere seg mer i jobben om de er med og tar beslutningene.Kunnskap utvikles gjennom erfaring, og ferdigheter styrkes gjennom trening. Gjennom slikt arbeid kan ledere utvikle en dypere forståelse for kompleksitet. Vi beveger oss bort fra enkle kategorier som «riktig» og «galt», og over til mer nyanserte vurderinger.Da tror jeg vi får mer tak i kompleksiteten i ledelse – og styrker den kritiske forståelsen av hvordan ledelse faktisk virker.Vi ledere behøver ikke være perfekte, eller best, men det er en fordel at vi liker folk, kan prioritere og tørre å ansvar. Vi er mest ment til å administrere og strukturere..eller..

Vi vet at den menneskelige faktoren er viktigere enn noen gang.